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2012-06-28

很多人都知道,数字世界的发展和黑客非常有关系。比如微软的比尔盖茨就做过黑客,最新的标志性人物Facebook的扎克伯格也干过这个事儿。Facebook早期的版本Facemash.com就偷偷地接入了哈佛大学的学生数据库,获取了学生证件照。扎克伯格让同学们根据这些照片投票选美,很是热闹了一阵子。

这周,来自华中科技大学的几个学生很彻底地模仿了扎克伯格一回:他们设置了一个名为hust-facemash.com的网站,同样是偷偷摸摸地侵入学校的HUB(华中科技大学公共信息服务平台),把一大堆的女同学照片放到网上让人“选美”。与当年的facemash所引发的舆论抨击一样,华中科大的这个facemash同样引来了不少的担忧和批评。

核心问题就是“隐私”。担忧者认为,在学生档案里,不仅有照片,还有各种其他信息,比如电话住址之类。今天这个facemash只是公布了照片,但其他信息在这些年轻人侵入系统后必然被一览无遗。这又怎不让人担心呢?而这几个学生声称,他们做这个东西的动机只是想提醒一下校方:嘿,你们的网络系统安全弱爆了!

动机论是很不靠谱的,因为谁也不知道他们在倒腾这玩意儿时究竟是抱着善意提醒的目的的呢,还是恶搞玩上一玩,抑或想成为中国的扎克伯格?但结果是很明显的,不仅隐私受到了侵犯,而且自家的照片在自家从未首肯的情况下被别人拿去和其他女孩子放一起评头论足,总不是件令人愉快的事。

如果说中外两个facemash的后果还不算太严重的话,那么,另外几起用户数据库被侵入就很严重了。韩国最大的社交网站cyworld遭入侵,成为韩国取消实名制的动因之一。美国最大的职业社交网站linkedin遭入侵,600万用户密码被公布在一个论坛上。中国亦有类似事件,据称波及千万用户之巨。最近的当当、一号店等电商均爆出用户帐户里的余额被非法挪用的新闻。我们把很多东西放在网上,而这些东西的安全性,看来很值得担忧。

这已经不再是隐私那么简单了。数字经济的高速发展,使得很多事的效率都在提高,当然也会带来一些负面。而这其中诸多的负面,在我看来,最大的莫过于,其实系统是很脆弱的。

我们必须承认,依托网络,每个人之间的“距离”变得更近了,我们越来越成其为一个整体。但重点就是这个“依托网络”。服务器记载着我们太多的东西,这个整体变得越来越结构化,只要攻破其中一点,整个整体就会出现剧烈的动荡,受侵害人口动辄数十乃至数百万。过去的一个银行体系的被侵入和今天的(假定的)Facebook被侵入,后果简直是天壤之别。

互联网诞生之初,走的就是“去中心化”道路,阿帕奇网络的构想就是在美国遭受斩首式攻击时,有其它节点可以迅速补上成为中心控制。但这个互联网从web1.0、web2.0一路走来,进入大数据时代后,大量的用户数据被存在服务器端。是的,节点越来越趋去中心化,但数据却越来越中心化。我们已经“让渡”了一些很重要的东西给机器,但机器,却并不牢靠。

加强安全性是一个方法。但正如福尔摩斯的创造者柯南道尔在《跳舞的人》里写道:有人发明,就有人看懂。再强的安全体系,都有被侵入的可能。而之所以很多看似松松垮垮的系统没有被侵入的原因其实很简单:不值得。解密是有成本的,但如果标的物诱惑足够,成本便会相对变得小很多。又有什么样的系统是100%的安全呢。数据越来越集中化,使得这个标的物的诱惑,变得越来越大。

加强对黑客行为的处罚也是一个方法。华中科技这两位学生会面临什么样的惩处尚不知晓,扎克伯格可是因为facemash领了哈佛的留校察看处分的。一些后果并不严重的行为小小惩戒一下即可。但类似cyworld和linkedin的被入侵,一个警告是完全没有用的。

不过,话也要说回来。数据集中化加强了整个社会的结构化,体系会变得越来越有利于既得利益者、掌权者和有钱人。漏洞的存在,对当事人是一种不幸,但对于整个社会而言,或许又是一种不幸中的大幸:反抗成为一种可能。哈维尔所谓“无权势者的权力”,在今天这个社会,大抵就会具象成如此吧。

波澜壮阔的基于数据的结构和反抗(或又可称之为解构)在大数据时代已经悄然登场。人类社会,终归是在矛盾中一路前行的。但这种结构或者反抗,最终是否会彻底失控,谁也不知道。

2012-06-08

时间:2010年2月

话语:京东创始人刘强东放话:我们5年内不会涉足在线图书市场

结果:同年11月,京东商城图书频道启动,并与当当大打价格战

京东掌舵人刘强东的言语豪放是相当有名的,在微博上数度引发大范围的关注,也曾一度由于一条疑似要并购凡客的微博之后,将其微博关闭。不过近日,刘氏又重启微博,第一个口水仗就和当当李国庆展开。而当年这个在线图书市场,同样和当当大有关联,毕竟当当是中国最大的在线图书销售网站。

图书其实是一个利很薄的行业,特别是在中国图书阅读率普遍不高的情况下。有数据表明,近年来中国成年人每年读一本书的占比人数一直在5-6成之间徘徊。京东以3C产品起家,后又切入百货行业,怎么就会对图书行业发生了兴趣呢?

一个比较表层的原因在于图书是一种制式产品。基本上,每一本图书都是一样的,没有什么需要东挑西拣的必要。而且,中国习惯于在图书背后印上价格,可以使得消费者“切实地”感知到这本书是打了折销售的。当当从1999年开始经营在线图书市场,十余年下来,中国线上消费早就已经习惯了“图书”这个品类,不存在“引导市场”的需要。

但我还是想进一步深挖一下两年前这场商战的背后。我的看法是,京东在用一个“轻劫”与当当的“重劫”进行较量,这个谋划是比较高明的。

轻劫重劫,是围棋中的术语。占据轻劫的一方,即便输了这一步棋,影响也很轻微。但如果是重劫一方,输了这一步便几乎就是满盘皆输。为了避免这个命运,重劫方通常不得不牺牲另外一个部分的较大利益。而图书,对于京东而言,就是轻劫,当当便是重劫。

当当于2010年12月正式上市,借此我们得以一窥它的具体财务状况。在彼时,当当的收入中85%来自于图书销售。一份来自清科的研究报告表明,中国的B2C市场上,占据首位的是京东(16.5%),第二是卓越(9.4%),老三才是当当(8.5%)。虽然在图书市场上,当当比卓越多卖了5亿人民币的书,但在总体收入上,当当还是次于卓越。当当经营网上交易十余年,其实一直不是怎么赚钱的主。在一个毛利率不高市场有限的图书上,当当即便是老大,根子还是比较弱的。

上了市之后,投资者会更关心当当的未来。既然在图书市场上已经占据了首位且高于50%的份额,当当想要获得增长就必须放眼其它品类,比如“百货”。当当上市之日,公告书里也没有避讳这一点。这足以引起其它商家的戒心。

京东就是其中之一,并开始搅局。京东不是一个上市公司,来自投资者的压力并非是公开市场上的。当当一度是线下书店的价格屠夫,京东便打算做一次当当的价格屠夫。借助价格战,让当当不得不放慢在百货市场上的脚步——因为,一个在公开市场上的公司,是很难承受巨大亏损的。当当不是亚马逊,国外投资者本来就对中国公司有云里雾里之感,用价格战切入百货这块领域,当当想做也有限。道理就在于,京东在抄它的后路,攻击它的现金奶牛。

京东敢于和当当打价格战的一个重要原因——在我看来——就是当当的应付账款这块比例实在很大。07年当当应付账款1个亿(人民币),08年1.4亿,09年2.45亿,上市之时,10年前三个季度已经到了4.94亿。是当当信用太好,它的供货商(也就是图书商、出版社)完全不介意它霸占这块现金吗?答案显然不是这样的,而是当当对图书市场事实上形成了垄断,各大出版社不得不仰它鼻息而已。

中国图书市场上,虽然存在两个主要竞争者(当当和卓越),间或也有一些价格战,但毕竟对于两家而言,图书都是主要收入贡献,即便展开价格战也有限——这里的价格战,不仅是面向最终消费者的,也有面向上游出版社的。京东杀入,基本上就是一个光脚的不怕穿鞋的,用“肆无忌惮”四个字来形容也不算过分。

京东的轻劫方略有效么?某种程度上是有效的,当当上市之后,除了11年1季度有一个象征性的每股收益1分以外,接下来的三个季度都是亏损的,且数额从-0.06到-0.26逐步放大,当当的百货之路走得并不轻松,资本市场压力将明显增大。但从另外一个角度上讲,似乎成效也不大:当当的应付账款数额继续上升,2011年已达到近15亿的规模(大幅增加应该有百货投入的因素,但图书这块推测也不会下降多少)。无怪乎在4月中旬,刘强东和李国庆又在微博上隔空对骂,细心的人会发现,焦点还是在“应付货款”上。

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本文为《21世纪商业评论》的专栏文章。这个专栏的名字叫《大佬与大话》,专门收集TMT圈子商业领袖的一些 “大话”。但本专栏的目的并非是指责这些大佬说话不算话,或者是开空头支票。我们都知道,所谓此一时彼一时,时间点变了,自然计划要变。本专栏的目的就是 “复盘”,来分析一下这个时间点究竟怎么变了导致大佬们的话变成了大话。

2012-06-06

在厦门的一个会议上和keso相遇,我问了一个问题:一个社区的风格究竟是运营方决定的,还是用户决定的?我自己有一个答案:运营方。而keso则偏向于认为是用户。后来我在微博上发出了这个疑问,有一个回答得到了keso的认可:运营的风格决定了第一批用户,第一批用户则奠定了社区的风格。

这个答案有一定的道理,但我总觉得还有唠叨两句的必要。一个社区的风格形成,第一批用户自然很重要,但完全有可能因为第一批用户,这个社区就再也起不来了。

值得警惕的一点是,社区变成一个“IT社区”。虽然我个人是混迹于IT圈的,但我深知,IT的话题(除了苹果新手机发布这类的大事件),大部分话题是非常小众的——有太多看似IT业的从业人员下班后一点也没有兴趣再讨论这方面的事了。而通常做社区的人都出身互联网,在圈内或多或少有些人脉(或者知道一点圈内所谓的大拿),引导这批朋友进入一个社区,完全有可能把社区做成一个IT垂直领域。除非你一开始就打算搞这个,否则这条路其实是条歪路。

第一批用户也是非常挑剔的用户,会提不少意见。作为运营者来说,忽视他们的建议是值得注意的事。更重要的是,如何在不伤及他们感情的前提下“忽视”他们。虽然网络社区通常意义都是免费的服务,但说到底还是一个商业产品。而没有一个产品能够“无止境地”满足用户需要。

这已经涉及到了轻重和细节的环节。我一向对“魔鬼在细节”这句话是不太以为然的。魔鬼其实在轻重。第一批用户对细节的注意有时候会误导运营者,在一件不怎么要紧的事情上做到极致和完美,只会让自己小小的创业团队消耗掉原本就不太多的资源。

当成功跨越了初创期,社区用户来了第二批、第三批之后,如何维系且加强自己的风格呢?keso有一个不错的观点:豆瓣把产品当成运营来做,而新浪微博把运营当成产品来做。这话的意思就是,豆瓣通过推不同的产品,来捍卫发扬自己的风格。豆瓣阿北所谓“豆瓣不运营”的背后,其实就是这个意思。但新浪微博并没有推更多重量级的产品,而是通过运营(比如话题讨论、重要用户推荐、删帖等)来强化自己的风格。从中可以看到,豆瓣是一种技术型思维,新浪则倾向于人力把控──虽然都是UGC社区,但这两家公司一大一小,决定了他们应该采用什么样的路径。

不过,必须再说一句,用产品来推动“运营”,其实并不太靠谱——虽然感觉上会省一些人工成本。事实上,豆瓣至今给大多数人的印象是它的“老三样”(书、电影和音乐)以及小组,这都是很老的产品。豆瓣后来的产品,阿尔法城、部落、电台,只有最后一个受到了广泛的欢迎——这成本未免太高了。做一个小小的第三方开发平台是一个不错的主意,但还是得依靠点人力来选择着重向用户推荐哪些产品。

小结一下。我在很大程度倾向于一个社区的风格,是应该也必然把握在运营者手里的。UGC能够产生内容,但很难产生风格。运营方对“轻重”的取舍,决定了哪些用户会加入UGC,而哪些用户不会。用户主导只是在台面上唱唱的,就像“公司是所有员工的”这句话。因为一个网络社区失败了,只是运营方的责任,与用户无关。

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